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Hemos tenido que recuperar la técnica mayéutica de los
grandes maestros (griegos, chinos...) de la Antigüedad. El
denominado coaching, por su alcance interior, parece un
método de elevado potencial en el desarrollo de directivos
de distintos niveles, aunque quizá no todos los junior
tienen acceso a esta experiencia. El aprendizaje y
desarrollo permanente, como sabemos, constituye un sólido
mantra para todos, y, en lo que se refiere a soft
competencies, el coaching se nos muestra, en efecto, como
una idónea solución —alternativa o complementaria— para
algunas de las necesidades del directivo en nuestro
escenario neosecular. ¿Cómo exoterizar la técnica mayéutica,
que todavía parecía considerarse algo esotérica? Proponemos
avanzar en el enriquecimiento de determinados workshops para
directivos, mediante la incorporación de penetrantes
conversaciones propias del coaching: sería un primer
contacto con la técnica.
En estos párrafos abordamos las posibilidades que ofrece una
variante de coaching grupal que nos parece interesante para
futuros o recientes directivos: el workshop mayéutico. Quizá
habría que reinventar la formación de los jóvenes directivos,
y, para quienes no tienen acceso a másteres, habría que
ofrecer algo más que los conocidos seminarios de
presentaciones eficaces, participación en reuniones, trabajo
en equipo, liderazgo, negociación, etc. Como consultor, me
adhiero a quienes avanzan en la reingeniería del aprendizaje
permanente en las empresas, y apuntan al blended learning.
Pero en el panorama del postuladísimo blended, yo
incorporaría la técnica mayéutica (y pondría, por cierto,
bajo observación el e-learning).
Como ocurre precisamente (no se interpretará esto como una
analogía de métodos) con el aprendizaje on line, parece que
se suele hablar de coaching en abstracto; es decir se habla
de él como método —o como negocio, o como sector—, y no
tanto de los objetivos a conseguir por el coachee o los
coachees. Desde fuera, se sabe que se trata, en buena medida,
del diálogo penetrante y alentador, que, entre otros fines,
cabe considerarse altamente eficaz en el desarrollo o
cultivo de creencias, actitudes, fortalezas, habilidades
sociales y conductas. Y claro, si el diálogo apuntara
también a la mente inconsciente, podríamos conseguir
objetivos de todavía mayor trascendencia; pero no apunto
aquí tan lejos, y sólo someto a consideración el
enriquecimiento de los tradicionales seminarios para
directivos, incorporando, cuando proceda (en consonancia con
los objetivos perseguidos), la técnica, la maestría, la
experiencia de los coaches mayéuticos.
Algunos objetivos para el coaching mayéutico
Por hablar de asignaturas pendientes, casi todos tenemos
varias pero la del conocimiento de nosotros mismos está muy
extendida y resulta especialmente grave en directivos
jóvenes (y no tan jóvenes): por ahí cabría empezar. Tras
desplegar las dimensiones analizables en nuestro perfil
competencial, los singulares diálogos mayéuticos, entre
otras aplicaciones, nos pueden aproximar al autoconocimiento
y al autodominio, para ponerlos al servicio de nuestros
logros profesionales. Hemos de conocernos (saberes,
pensamientos, sentimientos, virtudes, valores, anhelos...),
tanto para identificar, e intentar neutralizar, lo que de
negativo tenemos, como para mejor explotar lo —mucho o poco—
positivo. Y hemos de ser conscientes de los beneficios que
genera esto y de los riesgos —muchos y graves— que comporta
aquello.
Déjenme referirme —sólo unas líneas— a la anorexia de los
adolescentes. Me ha parecido percibir que una de las claves
del tratamiento consiste en que los enfermos tengan
conciencia constante de su enfermedad. Para que así sea,
incluso después de recuperar peso, los pacientes han de
seguir una dieta particular y unas rutinas programadas, con
visita periódica al hospital. No se les puede olvidar; se
sienten bajo control, vigilados, mientras están en
tratamiento, pero ésta debe ser la forma de conseguir que
mantengan conciencia de su trastorno, aun aparentemente
recuperados los deseables hábitos alimenticios.
Lo anterior para decir que los directivos presentan a veces
especiales trastornos de autoconocimiento —y hasta de
comportamiento, en algunos casos— y no son conscientes del
problema; trastornos que podrían afectar al buen
funcionamiento de la organización y que quedan casi siempre
sin tratar. Ya sé que decirlo parecerá superfluo, pero es
que los individuos, en general, no somos conscientes de lo
que nos falta, ni de lo que nos sobra, en el perfil
profesional. En esos casos, es necesario que alguien nos
haga conscientes de nuestra disfunción, quizá a la vez
autodefensiva y autodestructiva; nada fácil esto. Un buen
coach podría sensibilizarnos, incluso en sesiones grupales,
aunque luego se precisara el trabajo one on one para superar,
en su caso, algún problema detectado a tiempo.
Entre los objetivos más generales del coaching también está
la calidad de vida en el trabajo, la eficacia relacional, la
digestión de éxitos y fracasos, etc., por no hablar de metas
más específicas y particulares; pero hablo del conocimiento
y dominio de nosotros mismos porque me parece el mejor
comienzo.
Autoconocimiento y dominio personal
Afortunadamente, conociéndose a fondo o no, muchos
directivos parecen ejemplares, o, más concretamente, parecen
íntegros, eficaces y conscientes de la realidad; pero, ¿quién
le dice al narcisista que hace el ridículo? ¿Quién le dice
al cínico que ya nadie le cree? ¿Quién le dice al corrupto
que su cara lo va diciendo? Estas conductas pueden parecer
extremas, de modo que bajemos el listón: ¿quién le dice al
jefe que su idea no es la mejor? ¿Quién le dice al que
incurre en complacencia que se limite al savoring? ¿Quién le
dice al arrogante que se limite a la mera confianza en sí
mismo? ¿Quién le dice al neurótico que todo funciona mejor
cuando no está? ¿Quién le dice al visionario que la
intuición es otra cosa más seria? Más vale prevenir.
Sigamos bajando el listón. ¿Quién le dice al pesimista que
no dé por fracasado el proyecto? ¿Quién le dice al estresado
que puede y debe trabajar en su zona de equilibrio, y aun
experimentar flujo? ¿Quién le dice al jefe infalible que, a
pesar de lo grande de su despacho, sus conocimientos
técnicos son ya inferiores a los de sus subordinados? ¿Quién
le dice al jactancioso que el mérito no es suyo? ¿Quién le
dice al pusilánime que es un ser humano incompleto? No hace
falta seguir: todos, todos nosotros —directivos o no—,
debemos ser conscientes de lo que somos, de lo que sabemos,
de lo que pensamos, de los que sentimos y de cómo actuamos;
y, en principio, deberíamos serlo sin grandes ayudas, tras
mirarnos bien al espejo, cuestionar nuestras percepciones y
lentificar nuestras inferencias.
Se dice que debemos darnos cuenta. Que debemos escuchar
nuestra voz interior. Que debemos conocer nuestras
fortalezas y debilidades, y tener un definido propósito
—purpose— en la vida personal y profesional. Que hemos de
ser conscientes de nuestras inquietudes y sentimientos, de
nuestros miedos, de nuestro grado de compromiso, de nuestro
grado de satisfacción profesional... Que hemos de saber lo
que queremos, lo que perseguimos, e ir por ello con
convicción. El self-management, la maestría personal o el
autodominio de que nos hablaban expertos como Senge, resulta
inexcusable en la función de dirección dentro de la empresa
y, según los expertos, presenta varias dimensiones; en ellas
podemos identificar también rasgos de la inteligencia
intrapersonal de que nos hablaban los psicólogos: Aquí les
apunto algunas de estas dimensiones del autodominio:
Autoconocimiento
Autoconciencia
Autocomprensión
Integridad
Autocuestionamiento
Autodisciplina
Autoconfianza
Propósito
Afán de logro
Optimismo
Podríamos extender la lista, pero, por nuestra parte, sólo
añadiríamos aquí un compromiso con la calidad de vida propia
y la del área de influencia. No podemos configurar el
deseable dominio personal del directivo sin el doble
objetivo de la eficacia y la calidad de vida en el trabajo;
de modo que haríamos la “lectura” de todas estas dimensiones,
sin perder de vista la consecución de resultados y la
satisfacción propias, y también las del área de influencia o
responsabilidad del directivo. Sin este pensamiento, el
alcance del autodominio podría divergir, y nos parece más
conveniente hacerlo converger en los objetivos formulados.
Así como la motivación resulta peligrosa sin la integridad (como
dice Hock) y la inteligencia perversa es abominable (lo
decía mi abuela), el autodominio puede resultar irrelevante,
o algo peor, si no apunta a un fin estimulante y saludable.
El workshop mayéutico
Pues eso: para alentar nuestro desarrollo partiendo del
autodominio, parece recomendable la técnica mayéutica. El
workshop mayéutico que defendemos podría servir a fines
diversos (atención a la calidad de vida propia y del entorno
de influencia, desarrollo de valores o fortalezas, mejora de
habilidades de comunicación, como el feedback, el elogio,
etc.), pero, volviendo al ejemplo elegido, ¿no creen que más
de un directivo junior aprovecharía mucho un workshop de
sensibilización y reflexión sobre el propio
autoconocimiento, el autodominio, o la sinérgica relación
entre la eficacia profesional y la calidad de vida en el
trabajo? ¿No necesitaríamos casi todos salir del vicioso
círculo de la tensión nerviosa y la entropía psíquica, para
reforzar el virtuoso de la satisfacción por el alto
rendimiento y aun el disfrute autotélico? Sobre todo esto
hay mucho que leer o escuchar, antes de comenzar un diálogo
o conversación penetrante y edificante; por eso apostaríamos
por un tipo de workshop en el que, a cargo de un coach, cada
sesión o unidad, constara de una parte “doctrinal” y una
parte “mayéutica”. ¿Podría la parte de aproximación teórica
ser sustituida por lecturas previas o fases on line? Si bien
seleccionadas, o preparadas ad hoc, unas lecturas pueden
resultar enriquecedoras e integradoras; pero hablaríamos, en
todo caso, de sustitución parcial. El e-learning sería útil,
pero es que, admitiendo todos que el e-learning bueno es
caro, parece haberse optado por el barato...
Aparte de fase propedéutica previa de trabajo individual, un
workshop mayéutico puede tener, por ejemplo, imágenes de
PowerPoint y ejercicios o dinámicas, pero tiene, sobre todo,
preguntas del coach: preguntas de diversos tipos.
Inspirándome en Michael Gose, de Pepperdine University, las
clasificaría así:
De profundidad, penetrantes.
Integradoras, que fortalecen conexiones.
Situacionales; por ejemplo, en modo abogado del diablo.
Provocadoras, que estimulan intervenciones.
Orientadoras, que dirigen el avance.
Reforzadoras de roles en los participantes.
Pero atención: las preguntas sólo son buenas si contribuyen
al objetivo; no son buenas por ser integradoras,
penetrantes, etc. Un workshop mayéutico, tal como este
articulista lo interpreta, es un workshop reforzado con
preguntas inquietantes, penetrantes, provocadoras,
alentadoras, extractoras, reveladoras, agitadoras..., que se
orientan a eliminar las barreras y propiciar la consecución
de los objetivos de desarrollo, ya se trate de autodominio,
de orientación autotélica, de renovación de arraigadas
creencias, de mejora de la satisfacción profesional, o de
gestionar mejor elementos como el tiempo, las relaciones, la
intuición genuina, la diversidad o la propia atención. Si no
sirviera a su fin, este tipo de workshop serviría para
iniciarnos en la conversación penetrante, edificante y
enriquecedora, lo que por cierto parece otra asignatura
pendiente; pero ha de servir a los objetivos formulados,
como cualquier otra acción formativa.
Nuestro desarrollo
En las grandes empresas se cuenta con importantes
departamentos de formación y desarrollo (o “desarrollo y
formación”, en algún caso). Parece oportuno relacionar aquí
los objetivos de desarrollo de directivos con el método que
proponemos. Creo que el desarrollo de los jóvenes
profesionales y directivos presenta al menos cuatro aspectos
diferentes (aunque improviso, y quizá debía haber preguntado
a los directores de estos departamentos):
Visual
Social
Profesional
Personal
Creo que los directivos más desarrollados, por decirlo de
algún modo, disponen de mayor ángulo de visión y alcanzan
más lejos con la mirada, tanto en el espacio como en el
tiempo; también se perciben mejor, con más rigor, a sí
mismos, lo que es mucho más importante de lo que pueda
parecer. Un desarrollo desviado puede conducir, por ejemplo,
al narcisismo, quizá como consecuencia de un éxito mal
digerido. De modo que el desarrollo conduce a una mejor
percepción de la realidad exterior e interior: amplitud de
miras, perspectiva, buen juicio, visión de futuro,
autoconocimiento, autocrítica…
En lo social, creo que las personas más desarrolladas
atienden al bien colectivo y no se quedan paradas en el bien
propio; incluso subordinan éste a aquél. Algo así sugieren
los psicólogos del desarrollo (Kohlberg, Loevinger...), pero
también vienen a decirlo los gurús del management: debe ser
importante. La ganancia colectiva encuentra vientos
favorables, mientras que la particular no suele durar mucho
tiempo, especialmente si se gana contra la comunidad. No
pueden sorprender los movimientos a favor de la ética y la
integridad en la empresa, aunque no todos sean plenamente
auténticos; ni puede sorprender la proclamación de valores
elegidos entre los más universales, como escaparate de la
cultura o estilo de la organización.
En lo profesional, los más desarrollados unen a su pericia
la incorporación de nuevas (y mejores) técnicas y métodos.
Si nos fijamos en los directivos, tenemos que pensar en los
cambios habidos en las relaciones con los colaboradores y en
las nuevas funciones exigidas, relacionadas con la
innovación, el aprendizaje colectivo, la calidad de vida,
etc. Los jóvenes directivos deben evitar el contagio de
malas prácticas; han de avanzar asumiendo su protagonismo
personal, y recuperando cierta autotelia coherente con su
vocación profesional. No se trata de luchar por el poder
para tenerlo, sino, en su caso, para hacer grandes cosas.
Incluyo finalmente el desarrollo personal porque sin duda
afecta al desempeño en el trabajo, de manera especial en el
caso de directivos. Todos estamos moralmente obligados a
desarrollar adecuadamente nuestras capacidades de seres
humanos, de modo que si cabe condenar las inteligencias
perversas, también, en alguna medida, las desaprovechadas o
subutilizadas. Hemos de cultivar en la juventud un propósito
vital negentropizante, y quizá buscar luego una empresa
cuyos valores y objetivos resulten armónicos o compatibles
con los nuestros; pero el desarrollo personal, asumiendo
nuevos roles o responsabilidades, llega hasta la tercera o
cuarta edad y se echa de menos cuando no se ve.
Pues, tras esta síntesis, tan mía como discutible, de lo que
es el desarrollo cuando de él se habla en las áreas de
recursos humanos, creo que el coaching en general, y
concretamente los workshops mayéuticos, constituyen una
solución a tener más en cuenta.
Concluyendo
Quizá se pregunten qué les quiero, modesta pero
concretamente, decir, al defender la exoterización del
coaching mediante workshops mayéuticos, y, sobre todo, al
postular el desarrollo del “alma” de los directivos y la
mejora de su calidad de vida. Pues efectivamente hay varias
cosas cuya observación me inquieta, y que quería someter
finalmente a la consideración del lector:
El competency movement puede estar olvidándose de
profundizar en las competencias que no encajan del todo en
el capítulo de conocimientos o habilidades: por ejemplo,
creencias, actitudes, sentimientos, fortalezas, etc.
Quizá los tradicionales seminarios (presentaciones eficaces,
participación en reuniones, negociar con éxito, etc.)
resultan insuficientes, y la eficacia del aprendizaje
demanda una cierta reingeniería de los modelos de formación
en las empresas.
El autoconocimiento y el dominio de nosotros mismos es
extraordinariamente importante, e inexcusable para los
directivos; por otra parte, el autoengaño constituye un alto
riesgo para la organización.
Los directivos deberían tal vez resolver sus opciones (entre
la integridad y la corrupción, entre el éxito y la
felicidad, entre ser especialista y generalista, entre el
riesgo y la seguridad, entre el liderazgo y la gestión,
etc.) lo antes y mejor posible.
Siempre tenemos cosas que aprender y, en la empresa, quizá
nuestro pecado más grave es la presunción de infalibilidad
(al parecer, proporcional al poder que se maneja); pero
tenemos tantos pecados que resulta difícil ordenarlos por
gravedad.
El coaching, cuando disponemos de un buen conocedor de la
técnica, es un método penetrante, eficacísimo para el tipo
de fortalezas y competencias soft a que nos referíamos;
apuntamos al coaching grupal para llegar a más beneficiados
y sin descartar el coaching individual.
El e-learning es mucho más potente de lo que se ve, pero
parecen haberse impuesto intereses entrópicos en este
mercado: diríase que todos los agentes parecen mostrarse
satisfechos... excepto los usuarios. La mayoría de los
usuarios se muestra insatisfecha con el e-learning.
Tenemos recursos humanos que pueden ser mejor explotados: la
intuición, la creatividad, la serendipidad, la autotelia, la
observación, el purpose, la integridad, la empatía, el
pensamiento reflexivo, las emociones, la energía psíquica,
la gestión de la atención y la conciencia...
Hay claves de éxito colectivo que no están siendo
suficientemente explotadas: el pensamiento ganar-ganar, la
proactividad, el flujo del saber, las fortalezas
universalmente reconocidas, el capital emocional, el
espíritu de comunidad...
Como la interior, la realidad exterior es escurridiza y se
nos escapa; tendríamos que esforzarnos más en abrir nuestros
horizontes para percibir lo que no percibimos, porque casi
todos tenemos modelos mentales desfasados.
¿Están ustedes contribuyendo a la felicidad de su entorno?
Yo creo que es un imperativo moral, pero quizá ustedes no lo
vean así. ¿Cómo lo ven? ¿Suma o resta Ud. felicidad a su
entorno de influencia?
Programen workshops más penetrantes y eficaces, porque la
formación/desarrollo de futuros directivos no ha venido
dando suficientes frutos en décadas anteriores. Apuesten por
el Competency Movement, pero también por el Positive
Psychology Movement. Apuesten por la Mayéutica. Apuesten por
la satisfacción propia, en sinergia con la de los demás.
Apuesten por el capital emocional. En realidad, lo de la
activación emocional era exactamente lo que predicaban en
Madrid los gurús del management el pasado mes de mayo (2004)
cuando les escuché. Bueno, gestionen Uds. sus propias
apuestas, pero tomemos todos conciencia de cómo están las
cosas y cómo deberían estar en las organizaciones.
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