|
Pensemos concretamente en los cursos para titulados y
directivos, es decir, en los que abordan soft skills y se
organizan en grandes y medianas empresas, dentro del
concepto de formación continua. Unas veces los solicitan los
asistentes, pero quizá con más frecuencia se trata de
programas institucionales en los que se ven inducidos a
participar, por mor de cambios funcionales o culturales en
marcha (trabajo en equipo, liderazgo, empowerment, etc.) o
para genérico desarrollo de habilidades de dirección (comunicación,
dirección de reuniones, presentaciones, etc.). Se participa
con actitudes y objetivos distintos, y también son quizá
distintos los objetivos con que se organizan. De entrada,
los workshops celebrados en hoteles, a veces en régimen
residencial, resultan obviamente más atractivos que los
cursos on line que se siguen en el propio puesto de trabajo.
De todo esto podemos hablar unos minutos.
Hay que empezar aceptando, como convendrá el lector, que el
desarrollo permanente constituye una necesidad para el
directivo joven, y que no solemos ser conscientes de
nuestras necesidades al respecto. Nos falta
autoconocimiento, autocrítica, y actitud y disposición para
aprender continuamente. En algún caso, nos falta también
confianza en las acciones formativas que se orquestan,
debido a frustrantes experiencias. Nos falta incluso
conciencia de las ventajas que introducen determinadas
habilidades cognitivas y emocionales, y de los riesgos que
comporta su carencia. Y más: nos falta el propio
conocimiento de las habilidades de que estamos hablando.
De qué habilidades hablamos
Es verdad que los cursos todavía se orquestan en torno a
tareas propias de los directivos o a macrocompetencias (presentaciones
eficaces, reuniones eficaces, trabajo en equipo, liderazgo,
escribir con eficacia, negociar con éxito...), pero la única
manera de desarrollar una habilidad directiva empieza por
identificarla. Quizá luego sigue por la autoevaluación, pero
ha de saberse desde el principio de qué estamos hablando, si
el lector asiente. Yo someto a su consideración algunas
habilidades de tres grupos que me parecen fundamentales,
aunque existan otras clasificaciones de las competencias,
haya solapes entre ellas, y se pueda cuestionar también si
una determinada (creatividad, intuición, etc.) es más
cognitiva que emocional, o al revés.
Habilidades cognitivas
Manejo de conceptos, gestión de la atención y la conciencia,
pensamiento analítico, perspectiva sistémica, capacidad de
síntesis, creatividad, recurso a analogías, visión holística,
reflexión, serendipidad...
Fortalezas intrapersonales
Autoconocimiento, negentropía psiquica, autoconfianza,
autocontrol, orientación autotélica, conciencia autocrítica,
organización, flexibilidad, integridad, iniciativa, afán de
logro, optimismo realista, espíritu de comunidad, intuición...
Habilidades sociales
Comunicación, empatía, liderazgo, colaboración, conciencia
organizacional, solución de conflictos, didacticismo,
catálisis de cambios, influencia, gestión de la diversidad,
orientación al servicio, formulación de feedback...
Ustedes, en cada una de sus organizaciones, pueden completar
las listas; pero deberíamos interpretar igualmente estas
competencias, sin desdibujarlas. Lo que quería someter a su
consideración es la necesidad de abordar el cultivo o
desarrollo de estos rasgos, en vez de quedarnos en los
clásicos seminarios de presentaciones, reuniones, trabajo en
equipo... Para mayor preocupación, hay también cursos on
line, de apenas una hora de duración, que también prometen
enseñar a hacer presentaciones eficaces, a negociar con
éxito, etc. Pero vayamos ya al por qué asistimos a los
cursos que organizan las áreas de Recursos Humanos.
Por qué seguimos los cursos
Ya hemos sugerido que no siempre se asiste libremente: a
veces se nos induce mediante créditos o puntos, o incluso se
nos impone más o menos visiblemente. Aquí cabría un análisis
detenido, pero el hecho es que si no hacemos un curso
convencidos de su necesidad, difícilmente aprenderemos algo.
Si creemos no necesitar un determinado curso, ya sea por lo
que ofrece o por lo que da, puede que estemos ante una
creencia equivocada, pero también puede que llevemos razón.
De hecho y en su caso, la puesta en marcha de sistemas de
créditos que pretenden influir en nuestra carrera, parece
algo sospechosa, cuando paralelamente se dice que los
individuos son los propios protagonistas de su desarrollo.
Ustedes pueden verlo de otro modo, pero, tal como están las
cosas, lo mejor es acreditar las competencias en vez de
acreditar los cursos.
Quizá las áreas de Recursos Humanos deberían fomentar aún
más el autoconocimiento y la autocrítica, para que
apareciera un mayor deseo de desarrollo profesional
continuo, vinculado a sus ventajas y conocedor de los
riesgos de la incompetencia. Y quizá también, las acciones
formativas que se orquestan, en aula u on line, deberían ser
más eficaces, entendida la eficacia como nos la explicó
Kirkpatrick. Pero vayamos ya a la actitud, al propósito o a
la disposición, con que se venía asistiendo a los cursos de
habilidades directivas:
por imperativo de la empresa o del jefe;
para descansar, dejando unos días el puesto de trabajo;
para cambiar de aires y reflexionar mejor;
para mejorar el expediente o currículo personal;
para relacionarse e intercambiar experiencias;
para aprender, que siempre se aprende algo;
para aprender, convencidos de la necesidad.
Hasta ahora, los titulados y directivos venían asistiendo a
los cursos movidos por una mezcla de los citados
ingredientes, y las expectativas de calidad se correspondían,
en alguna medida, con estas razones. Yo creo que, cada vez
más, se persigue el aprendizaje, y aun con cierto creciente
convencimiento; por lo menos, esto sería lo deseable. Desde
luego, con el e-learning no cabría perseguir mucho más que
el propio aprendizaje, aunque tampoco mucho menos y no es
baladí decirlo: hasta ahora, el e-learning está defraudando
expectativas.
Éstas serían, salvo que añadan o tachen, las razones que
mueven a los asistentes; pero, ¿qué mueve a las empresas?
Pues, salvo excepciones y error mío, las áreas de Recursos
Humanos no deben esperar mucho más; al menos, parece que se
limitan a medir la satisfacción de los asistentes, como
único retorno de la organización de los cursos. No parece
medirse el aprendizaje, ni la mejora del desempeño, ni la
incidencia de la formación en los resultados empresariales.
Cabe preguntarse, por otra parte, qué se pretende cuando se
impone la participación; diríase que el aprendizaje, pero
esta posibilidad resulta frágil porque nadie aprende
obligado, si no hay voluntad ni exámenes finales.
Este articulista puede estar equivocado, pero, como
consultor, apuesto por el aprendizaje autotélico y la
motivación intrínseca; o sea, por la necesidad de aprender y
la satisfacción de hacerlo. Aunque mi percepción no importa
mucho, no me sirve el aprendizaje exotélico orientado a
conseguir los créditos, porque desconfío de su eficacia.
Felizmente, al aludir a la motivación extrínseca me refiero
a casos que deben ser excepcionales, y la mayoría de
profesionales de Recursos Humanos son seguramente
conscientes de su papel de servicio a las personas,
sinérgico con su subordinación jerárquica a la Alta
Dirección.
Conclusión
He querido llamar su atención, lo que es algo más que
utilizar su tiempo de leer artículos, sobre las expectativas
existentes detrás de los cursos a directivos. Les llamo
también a dedicar algún tiempo más a la reflexión. En
beneficio de la eficacia de los esfuerzos dedicados,
habríamos de reflexionar más sobre lo que significa
“desarrollo de directivos”, distinguiendo esta idea de la de
“formación de directivos”: a ello les animo desde estos
párrafos, si el asunto les interesa. No les habré dicho nada
que no supieran, porque saben tanto o más que yo;
simplemente invito a profundizar. ¿Por qué reflexionar al
respecto? Por muchas razones, pero también porque el sector
de la consultoría de formación está en pleno movimiento tras
los resultados del e-learning y la predicación del blended,
y conviene asegurar la eficacia de los pasos que se den.
Yo he insistido en la necesidad de tomar conciencia de lo
importante que para los directivos resulta la aceleración de
su madurez profesional. Lo he hecho porque los directivos
cada vez son más jóvenes y porque los trastornos de
desarrollo siguen siendo frecuentes y graves. No desprecien
los peligros que traen los emocionalmente torpes, los
corruptos, los narcisistas, o los psicópatas de las
organizaciones, aunque su existencia sea minoritaria.
Reflexionen, por el contrario, sobre lo mucho que los buenos
directivos aportan a la eficacia colectiva y a la calidad de
vida en el trabajo. Es mi mensaje, si me lo aceptan.
|
